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教研员们来过了 教育作为一种结构的功能
未知 细节与执行力----与邱华国校长一起反思   [ 日期:2004-12-23 ]   [ 来自:本站原创 ]

邱校长:
读了你的文字,我感触良多,确实我们两个都是很大气的人,尤其在社会转型期,教育需要振聋发聩的声音和举措;但是,我们又都可能忽视了细节。
你在文字里提到的学校诸多细节的忽略问题,在我们学校也同样严重地存在着,而这些忽略并没有引起我足够的重视。我想,作为校长,应该为此承担责任。
我们不能总是怪罪教师,假如我是教师,我能比教师做得更好吗?虽然我是校长,有了宏观思考问题的权利和借口,但是,即使在决策行为中,我又是多么严重地忽视细节啊,只是教师没有觉察,或觉察了也不敢指出而已。
当看到学校质量手册中的那么多条款都没有真正获得落实时,我感觉到自己的失败。我现在处在深深的焦虑之中,当我已经习惯于忽略细节时,我个人的失败就会成为学校的失败。
上星期五,我查了所有组长以上干部的备课笔记,没有带的一律回家去拿。我还查了所有所有实验室的记录,居然两个实验室拿不出。我查了值勤教师到岗情况。我正在查所有学校财产的保管和使用情况。越查越对自己这四年的工作成绩置怀疑态度。先进的理念明显缺乏执行力。
最近我们在建设学习共同体,研究形成了好几种共同学习的模式,可是,因为执行力问题,那么多规则都没有受到遵守,我们太忽视规则了,以至于几乎没有了细节。
上星期,我在中百一店买了一架海鸥4A-107中画幅相机,在柜台上还是好好的,第二天一使用,后盖首先出问题,枢纽部分断裂,然后计数器不转了,2100元的高级相机成了一堆废铁,而我的佳能300D,却结实得怎么弄都不坏。厂家对细节的忽略,给顾客带来了无穷的烦恼。想必海鸥老厂的质量制度一定不会那么不关注细节的,忽略细节的是人,人对制度的执行不力,当然细节被忽视。我不想讨论民族文化心理和习惯问题,我们这一代的责任不应该老是由老祖宗来承担,我们必须从自己的反省中去改善,哪怕改善一点点也好。
对北郊学校而言,现在已经不是要做得更多,我们已经做得够多的了,而是要做得更精致更到位。
邱校长,你我都是很有大抱负的人,我希望我们两个能经常相互提醒,让未来的成功建筑在更细致的点点滴滴之上。
我没有事先经过你的同意,将你的文字贴在了我的网页上,请你理解我的用意在于激励我自己。在你的信件之后,我还要挂一篇同事给我的文字,是关于执行力问题和科技问题的。我想,挂在网页上,同时也就挂在了心里了。
郑杰
2004年12月23日

附一:蠡园中学 邱华国 的信件

郑校长: 
你我总是注重宏观、系统地改造学校的。可这几天我突然对微观、细节热衷起来。一篇值班记录,想以此作为下次找机会与你交流的铺垫。 
蠡园中学 邱华国 

一篇关于“细节”的流水帐
——代“值班记录”
蠡园中学       邱华国  2004年12月20日
今天是我值班。原来值班似乎总没有什么可看的,可自从读了《细节,决定成败》一书后,学着从“细节”之处看问题,思考问题,竟然发现平淡的学校生活后面“别有洞天”。
把今天的值班确定为一个主题:“细节”。且让我根据时间顺序以“细节”为线索一一列出:
               (一)
早晨6:55将到学校的路上,想起昨天夜里经过学校,发现“蠡中教育”霓虹灯没有开。原来是要黄祥平搞一个自动控制开关的,成本几十块钱,可当时传达室老邓很积极,说不要紧的,我天天在呢,每天到时打开就是了。我当时就将此事默认了——可昨天怎么就忘了呢?能保证就这一次吗?其背后是管理方式和理念的问题。
许多时候,不是我们的策略、不是我们的方向、不是我们的系统出问题,而是这样的细节使“蠡中教育”亮不起来……
               (二)
一到学校,就看到学校“熠熠星光”栏目中是空的。曾经,王校长在那里已经“呆”了近半年了。新闻内容是介绍2003年的获奖情况,现在2004年也要结束了。是我们的创意出了问题还是管理出了问题?不禁想到上个月看到一个厂的牌楼上“已经”挂起了“欢度春节”;
               (三)
早读课上,全校班级转了一圈,不是看老师到位了没有,只看一样:书橱上的绿色植物。初一、初二大多数班的书橱依然绿意盎然,其中有一个班级的讲台上、黑板前台阶上也有,整个教室多了许多生气。初三大多数班级的书橱上沙漠化现象严重。不是说班级中有否绿色植物就一定代表了什么,但有绿色植物的班级一定有着点什么。学校曾经要求每个班级有绿色植物,这一“细节”需要规定吗?不规定是一种说法,如果一旦规定,是否明确了植物来源途径问题?是否作为对班级评价的一项内容?
               (四)
在这过程中,发现许多班级的家庭作业是交在教室的窗台上的。这是我们学校提倡的一种交作业方式。可是,窗台太小,几大摞本子堆放在那里岌岌可危;而一些活页作业纸又多有被风吹落的现象。要是一张作业纸被风吹去,一定又会引起一场师生间的作业官司。能否在窗台上装上一块板专门用来交作业呢?于是将这个想法告诉了王校长,商量下来可以一试。后来第三节课时又让周伟良主任负责设计样品选择一个班级试行。
               (五)
早读课时间,我的小灵通接到了两位家长的电话。第一位是初二(5)班的一位家长,说是有要紧的事情找他的女儿,打电话到初二办公室没有人接,就打到初一办公室。一位老师接了,答应去帮他去叫了。可是,10分钟过去了,没有回音,电话却总是占线,急得没法,只好打电话给校长了。电话明显有埋怨这位老师不负责的话音,说,叫不到也不要把电话撂在一边呀,或者也要给个回音嘛!我劝他别急,可能是我们学校的电话总机出了问题,并告诉他我正在校园里值班,我可以马上找到他的女儿。我跑步到二5班找到了这位同学,让他拿我的小灵通与他父亲通了电话,问题得到了解决。
没过三分钟,又接到一个电话,是初一(4)班的一位学生母亲打来的,说,她的小孩昨天的数学作业是做好的,是看着他做好的,今天早上找不到了。我听出了她的意思,是要我向班主任老师转告一下,免得孩子“受冤”。她还说,初一办公室的电话怎么也打不通。我随即走到初一办公室,发现电话机的听筒被搁在桌子上,确实没有挂到电话机上。
一个电话,一个细节,其背后可以挖掘出许多问题。在加拿大期间看上课北郊学校的材料,说该校教师如何接电话都有规定。回想我打过的几次电话,倒还真是如此,电话一接通,那边传来的话大概是这样的:“你好,北郊学校,请讲。”
“内塑修养,外塑形象”,这件事很值得我们反思。(是谁接的电话我不知道,也不想知道。绝没有针对某位老师的意思。)
    (六)
以上初二(5)班那位同学拿我的小灵通通完电话后,很快递给了我,直接转身回到教室中。我知道,“谢谢”两字,她是不会对我说的,我也不奢望,因为,这几天还有两例。
上周二大约是傍晚六点,学校里只有几个人了。我在学校巡视,碰到王祖华老师,他说,“有个女生钥匙丢了,不知道怎么办,在教室里哭,我把她叫了下来,我来用摩托车送她回去吧。”我当时在心里想,不知这位女生到时会不会说声谢谢,可能性可能只有30%。第二天一早碰到王老师,他主动跟我讲,“昨天我气死了,把她送到家门口后,她一下车就哒哒哒跑到家里去了,似乎根本没有我的存在。”我说,我昨天已经预料到了。
昨天是星期天,我校有8位学生到太湖高中参加全国初中英语竞赛。面包车乘不下,所以我也开车送他们。8点钟送,11点接。后来乘我这辆车的是高长春他们3位同学。回到学校,他们打开车门径直到学校拿自行车去了,没有一个学生有任何谢意的表示,有一位没有提醒的话来车门也差点关上。不管怎样,为了接送这三位学生,也几乎是占用了我这位校长半天的时间!
说一声谢谢,一个小得再也不能小的细节,折射出我们的教育(当然不仅仅是我们学校的教育,更多的是家庭教育)是一个怎样的失败的教育!
                            (七)
接着到学校西南角昨天新建的变电箱那里巡视。昨天是星期天,王校长、周主任又一次牺牲了休息时间督查施工。发现崭新的变电箱已经安装好。仔细一看,变电箱完全靠自身重量站立在那里,下面没有固定螺丝(底板有备用的面板和钻孔,)用手推推,变电箱很重。但没有固定螺丝终究不安全。再仔细一看,下面砌的水泥墩子似乎没有干透。大概是要等水泥干透以后再打螺丝固定吧。(后来在王校长那里证实了这一点。)
下来第一课是一(7)上语文课。从上个星期我就把开头的师生问好进行了改革。昨晚再专门研究了一番,并修改成如下形式:
师:上课!
生(班长):起立。
师:为了45分钟的充实和快乐——
生:让我们共同努力!
师:让我们共同努力!
生:为了45分钟的充实和快乐!
师:(讲述本课的情态(纪律)目标和高效学习目标。)
师:坐下。
上课一试,效果比以前更好了一些。只是我和学生还有些忸怩,不够响亮,还有些不习惯。
我的这一个细节的改革不是简单为了博取学生的有意思,其最主要目的是情态的调整,我称之为“上课情态整步”,以让全体学生保持整齐的学习步伐前进。
第二课听杨静老师的课。杨老师教学经验丰富,本课教学目标清晰,教学步伐稳扎,既注重基础,又适当拓宽。课后交流时提出一个最后一道例题的讲解细节问题与杨老师商榷。
第三节课处理学校事务。有一位家长来询问孩子上学事情。六年级,在蠡园中心,咨询明年如何才能上我们学校。我让他写下了联系方式,让他明年4月份再来咨询。
第四节课听周俊荣老师的课。周老师有着较好的教学基本功。本课教学准备充分,教学内容充实,很注重学生的“多练”。在听课过程中发现一个细节:一部分学生的去扩号屡屡出错,有的已经成为影响正确率的最主要因素。一个小符号,一个小小的细节,足以影响了一位学生这门学科的学习成绩。仅仅是学生“粗心”的问题吗?教师的反复强调能起到多少作用?中午用餐过后与周老师交流如何使学生避免发生此类问题的办法。
                          (八)
下午第一节课,有老师反映小黑板不够,特别是在复习期间。照理这个问题是不需要我这个校长来亲自处理的,我还有太多太多的事情要做。这一方面我分管总务,另一方面小黑板的管理问题倒也是个多年来悬而未决的实际问题:首先是数量问题,学校一般到底要多少块小黑板?小黑板如何保管?如何解决要么一个班级好几块,要么有的班级总是一块也没有的问题?打电话与周伟良主任讨论这个问题。
                           (九)
傍晚,巡视各办公室,到初二办公室,突然闻到一股淡淡的臭焦味,发现这味道是微波炉那里飘出来的。微波炉的门开着。我凑近一看,微波炉里面有许多食物残留物,有的已经凝固在表面了。可能是有老师刚刚在这个卫生检测肯定严重不合格的微波炉里热过什么东西。其他年级的微波炉怎样呢?到初一办公室,打开一看,比较干净。到初三办公室把那里的微波炉打开一看,真是有点不敢相信所看到的情况:整个转盘里全是粥汤样的东西,内壁周围有许多是浓汤已经烧干变焦。我不知道最后一个用这个微波炉的是谁,也不能够想象下一个用微波炉的老师会如何面对。
办公室微波炉卫生问题,绝不能简单地说是教师的素质问题,这其实是个管理问题,而且首先是学校层面上的管理问题。叔本华曾经说过,一件物品的主人越多,它得到的关心越少。看来,现在我们身边许多事情问题就出在“人人是主人”上。
                           (十)
傍晚5:20分到初三办公室,与陈念康老师、陈晓萍老师、罗爱清老师谈论起相关教育问题。其中一个是学生书写问题。以前我们比较主张初一练字,希望通过练字来提高学生的书写整洁度,但这样的做法收效甚微。真正原因是什么?首先是我们对这个问题的归因出了问题。其实,凡是书写不够整洁的,先是习惯出了问题,而不是书写的能力有问题。要解决学生的书写问题,只有在初一第一天起,任何学科的作业,凡是书写不合格的坚决退下重做,这样坚持一学期,许多学生的书写水平和态度一定会得到很大改变的。关键是要做到任何学科的作业,凡是书写不合格的坚决退下重做能否落实。而在这一点上要真正做到,学校没有相应的配套制度是不可能做到的。只是这一点倒必须强调“人人是主人”——但光强调是不够的,关键是学校相关制度的制定和落实。

                             (十一)
今天是晚上严格执行放学时间的第一天。4:40分,初一初二10个班已经放学,留少数学生(不超过20人)在补标。2个班级的班主任进行了说明也马上放了。5:30开始,许多班级开始息灯。5:40,只有一个班级班主任在和一个学生谈心,其他的已经全部关灯。
显然,今日学校此项制度的执行情况是很好的。
那么,但其中又有一个细节:我没有通知信息处将放学音乐改变到5:30分。明天补救,要求铃声5:30开始响,持续1分钟,作出提醒,然后到5:40开始连续响10分钟。曲子就用肯·尼金的《归家》。
                             
(十二)
    突然感到细节问题竟然真是如此重要,于是打电话到教育局董主任那里,问《细节,决定成败》在那里能买(我的那本是他送给我的),他说网上订购的。我当即决定为每位老师买一本。相信这本书能为我们的工作和管理带来许多启示……
(十三)
5:50分,准备归家。走到停车的地方,发现多了停车位的白线,也许是总务处划的,也许是交警划的。是啊,随着私家车的增多,规范停车倒也要提上日程了。当我再走近取车的时候,发现地上多了几个用白漆写的字,是车牌号码,约有50公分见方,字写得大小不一,算不上规范。是谁写的呢?首先,写的人肯定是主动工作,是值得肯定的。可如何写,这是一个细节问题。这样大而不美观的字,让人一看,学校的品位一定会受到影响。(后来知道,是总务处孔师傅写的,第二天他把这些字想办法擦掉了。我想,这件事能给他带来的应该是一些启示,而不是工作积极性的削弱)。

(十三)
将近6点,出学校,停车回望学校,“蠡中教育”四个大字在夜空中格外醒目……

附二:郎咸平:中华文化不养高科技

  “科教兴国”和“高科技导向”等等已成为大家耳熟能详的口号,但是我国发展高科技是不成功的。根据《国际竞争力报告》分析,影响我国高新技术产业发展有五个方面,研究与开发财力不足、科技人力资源效率低下、科技管理水平低下、科技基础设施水平低下、人力和财力资源利用效率不高。这就是我国研发的状况。
  这种状况让人非常担心,不能不给我们以警惕。
  高科技发展不成功
  根据2000年瑞士洛桑国际管理开发研究院发表的2000年度《国际竞争力分析报告》,我国科技人力资源总量排世界前列。我们可以来看这么一组数据:1998年以来,我国研究与开发人员数量连续两年居世界第一位,而同期美国、日本、法国、德国研究与开发人员数量分别是中国的58%、57%、28%、19%;在年龄结构上,我国专业技术队伍趋于年轻化。根据1997年统计,35岁以下的专业技术人员占50.5%,50岁以下的占86.7%;在教育程度上,我国1998年以来专业技术人员受教育的程度大幅度提高,基本与发达国家接近。
  这些都是可喜的现象,说明我国的科研人员数目与年轻化趋势显著提高。在《国际竞争力分析报告》中,科技竞争力是其八项指标中的第七项。而根据这份报告,我国科技竞争力排名继1999年大幅度下降12位之后,在2000年度报告中的排名又下滑了3位,位列第28位;我国2000年国际竞争力总体排名也比1999年下降2位,位列第31位。
  根据瑞士管理学院的统计,我国科技研究开发效率低下。按每万人产出专利(包括国际专利与国内专利)的件数,我们作个比较:中国每万人产出专利为10.8件,而美国为1714.4件,日本为1737件,德国为1534件,法国为1504.9件,都超过中国150倍以上;英国为984.8件,韩国为554件,是中国的50倍以上;就拿印度来比,人家为446件,也超过中国40倍。
  我们的研究人员数量是世界之冠,但我们的产出、我们的科技竞争力,却排在世界第28位。这第28位是一个什么样的概念呢?是基本没有创造力的国家。
  科研思维:“中餐馆”敌不过“麦当劳”
  我国高科技企业有下列五大特点:首先是研发人员工资最高,流动性最大。根据《高新技术企业状况与研发管理调查报告》的结果,52.6%的企业人才流失率在3%以下,而37.7%企业人才流失率在3至10%之间。表面上看我国高新科技人才流失率是远低于西方国家(西方大约是10%左右)。但这个现象完全不值得乐观,因为低人才流失率说明了现有人才的二级市场是几乎不存在的。而其不存在的原因为高新产品不是市场主流产品,而是属于配套或边缘产品,因此二级市场小。另外,人员流失大部分属于拔尖的科研人员的系统工程师。如此一来,反而造成各企业严重人才荒。
  其次,研发人员层次很高,但研发效率很低,科研产品很少。调研结果显示,被调研的企业在技术发展方面,以博士为专业技术带头人有30%,硕士为专业技术带头人有45%,以本科生为专业技术带头人有24%。由此可见,我国企业高新技术专业带头人的学历结构与国外发达国家相当。而70%公司的研发队伍九成以上的科研人员都是本科以上学历。但是每万人的专利产出却居于世界末位。
  另外,科研产品问题很多,维护服务压力很大。这与我国高新科技企业重创新、不重测试有关。我国64.9%的企业注重技术创新,高科技企业中,64%对于测试的投入都维持在5%至30%的水平,21.9%的企业在5%以下,只有14%的企业在30%以上,这与西方40%的水平相比是显然不足的。而且我国企业的测试质量还是比较差的。在国内所谓的测试大部分是由研发人员进行测试,而国外所谓的测试是由独立专业的测试人员进行测试。这是东西方基本上的不同。
  同时,企业在研发方面投资大收益小。大部分企业在研发上的投入总体上是比较大的,有52.2%的被调查单位的研发投入占到了主营收入的3至10%,达到世界先进国家标准。有近30%的企业研发投入更高。但问题是高投入并未能带来高科研产品。
  最后造成的是“老板给员工打工”,高新科技企业过分依赖研发人员,总是担心他们跑掉,想方设法笼络,没有认识到决策和管理的关键作用。这个问题的严重性只有23.1%的企业有认识。这个比例是远远不够的。
  中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多,一批批“先烈”倒下去了,一批批后来者站起来。在国内,这是高新科技企业的一个普遍现象。如果这种现象不断重复的话,可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象,我们需要的是持续的竞争力。
  但是我们的高新企业最缺少的就是持续竞争力。调研结果显示,64.9%的企业重视技术创新,而只有35.1%重视技术积累。这是非常危险的信号。另外,只有15%的企业了解到管理控制才是企业保持持续竞争的关键。其他所谓技术人才(27.1%)和市场需求(43.2%)竟然占了绝大多数。人才和技术只能替产品创造竞争力,但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键。
  我们不妨提一个形象一点的问题:为什么美国有“麦当劳”,而中国只能有中国餐馆?“麦当劳”的味道并不如中国餐馆的好,但它各分店的味道都是一样的,这就是它成功的地方。而你到中国餐馆,你可能会觉得,这个大厨的手艺不错,炒的菜就是和别人的不一样。因为这个大厨的手艺是无法复制的。
  问题恰恰出在这里——西方的高新科技企业是利用“麦当劳”这样的工序研发,而国内公司的研发却类似中国餐馆的经营模式。这样,中国餐馆(高新企业)永远达不到如同“麦当劳”(微软)的全球性企业规模。
  制度建设是关键
  那我们应如何将中餐馆一样的研发理念转换成西方麦当劳式的研发理念呢?
  首先要改变的就是企业纪律化的思维。我去过许多企业,发现许多企业的员工无论是听讲座,还是座谈,都会有人出出进进,上厕所,打手机,大口喝水,这种情况在西方企业很难看到。有些企业的老总,在开会时总会有这样那样的事打扰,签个字,接个电话。这种见惯不怪的现象,实际上都是企业无秩序的一种表现。
  虽然说老总在开会时签个字不致使企业受到什么影响,但我认为如果企业规定好了开会不许做其它的事,那么老总就应该做到,因为这已不再是简单的纪律问题,而是思维的问题。一旦出现破例,企业老总的思维就陷入了不讲程序、不规则的传统思维中。所以,要想使高新技术企业做到讲方法、讲程序、讲纪律,企业老总最需要培训。遗憾的是,许多老总并没有意识到这一点。
  而且根据观察,在深圳许多高新技术企业虽然也有文档记录,但是文档的操作性都很差。这是为什么?还是个纪律问题,大家都在随心所欲,认为少一点、漏一点没关系。我想强调,一个没有纪律的团队根本是无法发展成微软的。
  此外我们应将纪律的思维转换成工序。我们还是以中国餐馆为例。它可以借鉴"麦当劳"的工序。比如,我们可以把大厨经典炒菜过程分解,设计成20道工序:第一道工序(A)切葱花,按规定好的标准切;第二道工序切肉丝(B),也老老实实按要求切……下一道工序(C)倒酱油,别凭感觉,须用设计好的勺子倒满一勺;再下一道工序(D)调好一定的温度炒菜,规定炒6下就6下,不要多也不要少……每道工序严格按规定做,千万不要创新。这样炒出的菜肯定难吃。可能是大厨1/10的水平。但为什么要这样呢?这有什么好处?——这样可以积累手艺!比如,炒出的菜端上桌,客人吃了说太咸,回头你可以告诉C,你可以把勺子换个小一点的,如此反复,不断累积、不断改进,甚至可以输入电脑,形成电脑程式。这样到最后,你可能达到大厨80%的手艺。但这就够了。做到这一点,你还怕跑了大厨吗?你甚至可以像“麦当劳”在世界各地开分店。
  “麦当劳”就是这样累积手艺的,它的分店开到世界各地,谁都可以去做它的薯条。“微软”也一样,从WINDOWS95到2000,其产品也就相当于“麦当劳”的汉堡。然而,正是这一简单的思路,创造出西方辉煌的科技文明。
  但在中国呢,企业流动最大的往往就是“大拿级”的关键人物,一个人走了就带走了一切。这就是标准的中餐馆式的经营思维。我所谓的工序思维就是用制度取代大拿,也就是前例所谓20道工序炒菜取代大厨。
  传统文化不养高科技
  我们的一些根深蒂固的传统文化思维也对高科技发展有着重大影响,我将东西方的文化思维与其对高科技的影响做一解说:
  “失败是成功之母”,我们认为这是理所当然的。而在西方理念中,就不这么看,失败必然是决策或管理失误,是要负责任的。我们由于受到这种东方文化的影响,在我国许多高新技术企业中,有32.6%的企业管理者认为高新技术产品研发成功与失败是可以理解的。而企业研发人员高新技术产品研发失败是自然规律。在这种思想的影响下,许多高新技术企业的产品研发活动中,企业管理者放弃或淡化了对高新技术产品研发目标的控制与管理,因此只有23.1%的企业认为控制与管理是重要的。企业研发人员追求自身能力的体现,谁都不关心和对高新技术产品研发成功与失败负责,甚至认为高新技术产品的研发成功是建立在无数次失败的基础上。
  我们崇尚“杀鸡不用牛刀”、“以少胜多”、“四两拔千斤”。为什么呢?我认为我国传统文化最重视“悲剧英雄”。我们的文学戏剧里所歌颂的往往是以少胜多的事例,例如赤壁之战、淝水之战、杨家将、文天祥、史可法、岳飞等等。但我们历史上绝对不缺乏以多胜少、以众胜寡的事例。例如汉武帝时的卫青、霍去病,当这些大将军出征匈奴时,他们必定采用以众胜寡的策略,经常以20万大军吃掉匈奴2万之众。而且武器也是最先进的。当时的汉军使用的弓叫“钢弓”,这种弓涂上了一层黑漆后,变得更加坚硬,且能比一般弓多射出100公尺,成了当时塞外之战的决胜利器。可是我们有多少人知道这个事例呢?知道的人不多。
  也因为我们的传统文化不重视“以多胜少”、“千斤拔四两”。在研发中,则形成了喜欢少花钱多办事的思维,多花钱就代表没水平,这是我们的思维。但西方理念崇尚遵守规律,如活动遵守规律,过程受控制。由于受到这种东方文化的影响,我国许多高新技术企业在新产品研发中,追求最少付出,寄希望于小概率事件。例如许多企业宣传和奖励有那些条件不具备(如资金、设备或环境),储备不充分(如备有技术积累和经验),过程超常规(不按程序和规范进行),但获得成功的项目和个人。这些项目风险很大,成功率很低。这种宣传和奖励的导向,将引导企业进入风险领域。这些小概率的项目的成功是建立在大概率的项目失败的基础上。这也正是我国许多高新技术企业短命的最主要原因之一。根据调研结果显示,有17.4%的企业研发投入仅占主营收入3%以下,这基本上就是属于小概率的项目。
  在我们的潜意识里,什么叫水平呢?就是做出来的事没有错误,对工作的要求也是这样的。我们为什么有这种追求完美的思维呢?我想可能与我们从小到大一到考试就追求100分的绝对完美心态有着直接关系。在这种意识支配下,加强错误的测试与验证过程就被视为一种资源浪费;而在西方理念中,完成的工作必定有错误,而且,高科技含量越大,错误也就越多,这不是无水平的问题。所以,他们认为,加强错误的测试与验证是成功的必然保证。他们为什么有这种接受错误的思维呢?我想很可能与西方考试制度不同所致,基本上西方是以曲线打分,只要你在全班前30%,我就是A,虽然你考试犯了很多错误,但你仍然相对上是最好的。因此西方人勇于接受错误的思维远远的高于东方人。但表现在科研上就形成了西方重测试改正错误而东方人不重视测试。这个心态能在此次调研中被充分体现。有85.9%的企业测试支出占研发总费用比率是远远低于西方的40%水平。
  我们的工作一般要求“内行领导内行”,高新科技企业尤其如此。我们的研发人员多透着这么一股味道:说我不行,怀疑我,你自己来,老子不干了。所以,我们的研发机构一般提拔什么样的领导呢?就是要提拔研发组中最好的研发人员当组长,否则,镇不住下属。根据调研结果显示,76%的公司是从技术部门的技术尖子中提拔,而只有24%的公司从管理部门的管理人员中提拔。但在美国,科研人员拿不了MBA的话就别想当“组长”。西方研发机构中,往往是学管理的“外行领导内行”。“内行领导内行”有什么错呢?比如评价研发人员工作,我没水平,怎么评价人家呢?所以要找一个最有水平的人来当“组长”,他才可以给下属“打分”,这里便有我们文化中的“精英”主义。但这一观念不利于企业研发的发展。再看西方的“外行领导内行”。当研发人员发明出一种产品的时侯,他自己须证明自己的产品是好的,而不是由领导来评估。因此,他就写很好的报告,做出很好的模型,他还要对产品进行一遍一遍的测试,拿出数据,来告诉这位“外行”领导我的产品有多好。这位“外行”领导用什么眼光来评价你的产品呢——他是个普通消费者,这个“普通消费者”说好了,你的产品才OK。
  由于受到东方文化的影响,我国许多高新技术企业在新产品研发管理中,追求个人的能力和作用。例如我们经常听到政府和企业奖励有“特殊贡献的专家”,但很少听到奖励有“特殊贡献的团队”。在这种思想指导下,必然导致“宁当鸡头、不当凤尾”,更不要说当“鸡身和鸡尾”。这也正是我国高新技术企业长不大的主要原因之一。
  在我们的心底,我们是相信奇迹,崇拜奇迹的。根据调研结果国内有54.6%的企业倾向于期望某个研发人员突然间能创造出一个非常好的产品,然后能赚大钱。可在西方却不然,他们只相信规律,不相信奇迹。他们不会倚重于个人的创造能力,而更多的依靠制度的运作。
  东方文化崇尚精神目标。如“追求第一”、“不鸣则以,一鸣惊人”、“愚公移山”,“铁棒磨成针”。而西方文化崇尚现实目标。如“相对优势”、“阶段目标”、“综合指标”。由于受到这种东方文化的影响,我国许多企业在高新技术产品开发过程中,追求技术是否先进,水平是否领先,没有进度和时间观念,甚至把追求“国内首创”、“填补国内空白”、甚至“填补世界空白”作为产品的研发目标,把 “愚公移山”和“铁棒磨成针”作为新产品的研发的座右铭。因此,许多高新技术企业产品的研发进度不断延期,经费不断追加,状态不断更改屡见不鲜。这种现象已成为我国企业技术产品研发失败的主要原因之一。
  (本文所引用的数据来自于郎咸平所领导而由王国庆为顾问的“深圳股票交易所《高新技术企业状况与研发管理调查报告》)


附三:执行力:企业成功的关键
 
  一家企业的成功,30%靠战略,40%靠执行力,另外30%呢?当然就是运气。运气无法教,但战略和执行力可以言传。   
执行力到底重不重要?正像中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中所指出的那样,“我们看到满街的咖啡店,惟有星巴克一枝独秀;同是做PC,惟有戴尔独占鳌头;都是做超市,惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同,但绩效却大不相同,道理何在?关键是在于执行力!当然许多企业的成功能归功于战略创新、新的经营模式,创造出和竞争对手之间的差距,但如果执行力不够,一定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在于执行力的高低。   
国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的产业,按照传统观点,那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆·沃顿开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观,而这就是执行力的具体表现。除此之外,沃尔玛还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品,还有全国卫星联网的管理资讯系统等等,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,成功之道无他,惟执行力而已。   
在国内,这十多年来高科技业风起云涌,经历了许多惊人的转折。在网络泡沫的高峰期,许多人靠着一个未经验证的创意和以高超的演说技巧天马行空描绘的远景,组成公司,筹得巨资,然后以烧钱为经营本质,却不去创造利润,不去执行计划。而我始终不相信企业不求利润、只求烧钱的理论能够长久,更不相信只有创意、不必执行就可以使公司长久生存。   
执行力不彰的现象在国内公司屡见不鲜,这是组织的通病,但国内有些公司治疗执行力不佳的组织病,却是采用恐怖管理的方法。这些公司往往先设定较高水准的目标,然后只问目标、不问手段,并将无法达到的目标的经理毫不留情地开掉,反正要升官的人多得很。经理人天天战战兢兢,生活在老板的压力下,这种恐怖管理虽然可以提升执行力,但是老板必须事事躬亲,老板一不在,员工执行力立即打折。在这类公司中,通常老板的执行力,就是组织的执行力。这和《执行力》中建立执行力文化,培养管理才能,选才适所,知人善任,再建立以流程为基础的组织,以维持长久的组织执行力,实有天壤之别。其实,这也正是许多企业无法跃上国际舞台的真正原因。(文/海英)



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